29
May
2019
大道至簡 通變致久——上海天華建筑設計有限公司二十年記
大道至簡 通變致久
——上海天華建筑設計有限公司二十年記
建筑時報
碧云花園
隨著中國經(jīng)濟大轉(zhuǎn)型，建筑設計企業(yè)在經(jīng)歷了20多年的高速發(fā)展之后面臨著新的抉擇。與這個時代共生同長、同呼吸共命運、同發(fā)展共起伏的一批代表性企業(yè)被動或主動開始自我更新迭代，為未來布局和謀劃。上海天華建筑設計有限公司（以下簡稱天華）正是這樣一個典型范例。
在這二十年的歷程中，全中國的建筑設計公司都分享了中國快速城鎮(zhèn)化、如火如荼的房地產(chǎn)開發(fā)的紅利，天華顯然是其中的佼佼者，20年來，天華已成為中國位居前列，擁有綜合、創(chuàng)新、國際視野團隊的品牌主流設計公司。每年以40%的復合增長率持續(xù)增長，幾乎成為全世界年完成住宅設計量最大的公司。
本報記者走進天華，通過多個層面的深度采訪，試圖對其中的要訣進行解密。
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起步： 天時地利 政通人和
1997年，是中國勘察設計行業(yè)民營化開始起步的元年，另一方面對外開放政策深化，以各種方式吸引海外人才回歸創(chuàng)業(yè)。同濟畢業(yè)、獲美國南加州大學土木工程博士學位的趙允良在海外讀書期間就開始創(chuàng)業(yè)，宏觀的格局,敏銳的思維,使他看到了中國民營經(jīng)濟和城市建設發(fā)展的良好時機,決定響應國家號召歸國,并成功創(chuàng)立了幾家運營良好的城市建設領域相關業(yè)務的公司。他邀請幾位在同濟大學和建筑設計院都有相當經(jīng)驗的精英一起組成了天華具有先天優(yōu)勢的創(chuàng)始團隊，申請了當時建設部頒發(fā)的第一批甲級民營建筑設計資質(zhì)。在此后的一些年里，中國民營經(jīng)濟快速發(fā)展，呈現(xiàn)“國退民進”之勢，天華成功搭上了這班始發(fā)車。
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幾位創(chuàng)始人在設定公司發(fā)展戰(zhàn)略和市場定位時，考慮到作為一個剛剛起步的民營設計公司，不能在競爭最激烈的領域直面當時強大的競爭對手,必須“錯位競爭”，同時前瞻性地預感到中國城鎮(zhèn)化進程開始加速，未來一些年中國住宅建設市場將會迅速崛起。那時正是中國的住房制度開始從國家分配向商品化過渡的起步階段，市場需求還未釋放,于是他們選擇了當時尚未引起充分關注、國有大院視為“雞肋”的住宅設計領域。以“為天下華人提供發(fā)展平臺”為已任注冊了“天華”的公司名稱,以高于當時市場所需的人才團隊和技術實力提供更好的設計服務。因為有很高的起點，精準的決策,通過幾個標志性項目（如碧云花園、匯龍新城）,天華一炮而紅，繼而開啟了二十年的設計之路。
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發(fā)展： 大道至簡 ?以人為本
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天華首任董事長也是起步的“定海神針”黃鼎業(yè)認為，天華二十年的成功首先得歸因于天時地利，又選擇了一條通途，如順水行舟。不過大家都在同一個大環(huán)境背景下，發(fā)展狀態(tài)卻并不相同，當然是內(nèi)因起決定作用。天華成功的核心因素是什么呢？黃鼎業(yè)認為，是天華的核心高管團隊?！?0年的成功驗證了這是一個優(yōu)秀、專業(yè)和特長搭配合理、敬業(yè)和諧、品質(zhì)和能力俱佳、不可復制的高端創(chuàng)業(yè)團隊，他們不僅在工作上目標一致，成為黃金搭檔，連各自家庭也都非常和睦，不把公司作為自己創(chuàng)造財富的工具，而是為企業(yè)、為員工提供發(fā)展機會和平臺。尤其值得提到的是天華的發(fā)起人和‘締造者’趙允良博士，他知識淵博，才智過人，總是能及時踏準時代發(fā)展的脈搏，是高瞻遠矚、運籌帷幄的將帥之才，天華發(fā)展道路上的每一重大舉措，無不傾注了他的心血?！?/p>
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采訪中，我們向每一位采訪對象提出“你認為天華成功的最重要因素是什么”這個問題，答案出奇地一致——人。
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天華創(chuàng)始之初的第一任總經(jīng)理（現(xiàn)天華副董事長）樂星說，“設計公司之間的競爭事實上就是人才的競爭，我們從同濟設計院出來，初創(chuàng)一個民營設計公司，對于人才的那種落差體會最深，所以求賢若渴，抓住人才公司才有發(fā)展，這是我們的共識?！?/p>
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柳玉進：應該說是天華的人才觀和文化吧。我們的核心是兩個字：“易”和“愛”?！耙住庇袃芍匾馑?，一重意義是“簡單、容易”，天華論語將之提升為“大道至簡”“復雜的事情簡單化、簡單的事情重復做”；第二重意義是“變，變革”“通變致久”“審時度勢，因時而動”，縱觀二十年的發(fā)展，從某種意義上說是“簡單重復”和“應勢而變”成就了今天的天華。此外，“己欲立而立人，己欲達而達人”是我們的核心價值觀，“愛”是我們天華企業(yè)的魂，公司愛員工，領導愛下屬，員工愛客戶。有愛滋養(yǎng)的企業(yè)和員工，才能和諧、平衡地發(fā)展，“人、企業(yè)、城市，持續(xù)發(fā)展”是我們的企業(yè)愿景。
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董浩風說，“當時的設計單位大多還在計劃體制內(nèi)，我們首先做的一件事就是制定了區(qū)別于國有企業(yè)非常有競爭力的薪酬體系和激勵機制，從人才、設計創(chuàng)意、客戶服務幾個方面同時發(fā)力。品牌效應漸顯之后，天華校園招聘對象集中在國內(nèi)外名校的綜合素質(zhì)一流的學生。深耕住宅市場這么多年，由于創(chuàng)意新、服務好、客戶的集中度非常高，而且成熟、高端的客戶也有助于提升我們的力量，可以相互促進，造就了天華在住宅領域的領導地位。同時也形成了設計、服務的標準化，形成了天華住宅設計的高效率、精準度。包括公司的管理手冊以及管理制度等，要求簡單明了，能用一個字表達就不用兩個字，能用一句話說明白就不要寫一頁紙?！?/p>
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從成立不久即制定好的公司管理框架也在不斷完善之后移植到各地子公司中直接使用，也為大膽使用新人提供了條件，不拘泥于全才。只要具備某一方面的明顯特質(zhì)，就可以大膽使用，系統(tǒng)會在其他方面提供保障。
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但是從另一方面講，公司靈活且人性化，不是靠各種規(guī)章制度去限制員工的，用柳玉進的話說，高端人才是自我激勵的，給他設定好定位、職責、利益、前途，每個人都會為了自己的未來和理想而努力。所謂“主觀為自己，客觀為公司”，真正做到以人為本，釋放設計人員的主觀性、能動性，根本不需要“管”。天華倡導的是“教練式”管理。因此多年來天華的核心技術和管理人員都比較穩(wěn)定而精簡，管理層非常高效，而且都是實干家，高管基本上都在一線帶隊伍，這是天華能持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關鍵因素之一。
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蔣齊：我是天華16年的老員工，以前是結(jié)構(gòu)工程師，隨著公司的發(fā)展，逐步轉(zhuǎn)型到管理崗位，現(xiàn)在負責人力資源和財務。
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回顧天華20年，從人力資源的角度來評價，我認為最為可圈可點的是找人和激勵人。公司會持續(xù)不斷地進行高端人才搜獵并給出科學的激勵方案，讓人才充滿奮斗的動力。分配機制也深刻反映了天華價值觀“薪水與貢獻匹配，崗位與能力匹配，責任與崗位匹配”，責權(quán)利清晰明確，比如：員工與管理層的獎金池完全分開，員工的責任是做出好的作品，贏得客戶信任，所以員工的收益與實收款掛鉤；管理層的責任是高效的運營，對經(jīng)營結(jié)果負責，所以管理層的收益與公司毛利掛鉤；管理層有9項KPI指標，直指公司戰(zhàn)略，來指引管理層兼顧公司的長期與短期，整體與局部的利益。這些指標都是客觀量化的，沒有人為干預，年底由財務中心一鍵出結(jié)果。
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隨著公司業(yè)務的發(fā)展，天華的組織常常隨之發(fā)生“自發(fā)”的變化，這使得公司的發(fā)展平臺越來越復合和多元。集團要設計好任職資格體系，職業(yè)發(fā)展通道和合理的激勵措施，讓組織變化既靈動又有序；同時把人才發(fā)展作為重要的戰(zhàn)略舉措，以人才盤點作為起點，實施“領軍30”和“菁英100”計劃，為關鍵崗位的高潛人才設計快速成長方案，充分踐行“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”的人才理念！
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在這二十年里，宏觀經(jīng)濟有過兩次大的波折，一次是2008年的全球金融危機，再一次就是2014-2015年的“新常態(tài)”來臨。這兩次市場的波動都被天華作為蓄積人才的機會，在別的公司裁員減薪之時，天華反其道而行，招收了一批中高級的人才，為之后的“變”作了充分的人才儲備?？偨?jīng)理柳玉進說，只有公司不斷發(fā)展，員工才一直有機會。公司不發(fā)展，但員工一直在成長，員工對發(fā)展有需求，那就會產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。這是天華思考發(fā)展的邏輯出發(fā)點。
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易海貝：我2011年加入天華，當時柳總和黃總一起面試我這個剛從中歐國際工商學院畢業(yè)的應屆畢業(yè)生，并給予相當高的重視，我被二位領導的誠意感動并成為天華歷史上第一任空降高管。我在天華經(jīng)歷了個人發(fā)展的三個階段，第一階段在總部負責企業(yè)多元化發(fā)展時期的戰(zhàn)略、人力資源和品牌管理，第二階段被派往一線負責規(guī)劃子公司的創(chuàng)立與開拓，第三階段是去年九月再次被調(diào)回集團總部，負責品牌建設及新業(yè)務開拓。在這個過程中，我深深地感到了領導對我的信任和期望，并給予了我最大可能的培養(yǎng)鍛煉機會。我在天華不知不覺一晃六年，但其中經(jīng)歷的挑戰(zhàn)、壓力與成長，是在一般公司按部就班的工作晉升無法比擬的?？梢哉f，這么多年來，天華一直不變的其實就是對人才的重視和企業(yè)文化。在我看來，天華不是一個完全可以用商業(yè)原則界定的公司，如果只為了做生意、創(chuàng)利潤，可以有很多手法，但是天華最關注的是不惜代價打造團隊，給這些人創(chuàng)造平臺。因為有了一個“蘿卜”，所以要去“挖一個坑”，體現(xiàn)的是量才是用。
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當記者問他認為自己是什么風格的管理者，柳玉進回答：“我不知道我是一個什么樣的管理者，但是我最佩服的人是蔡元培。我希望把天華辦成當年的北大，能出大家，“牛人”匯聚，群星璀璨。企業(yè)也是培養(yǎng)人才的地方，是通過實踐來培養(yǎng)人，比學校更有效，時間更長久，對人的一生影響更大。我自我評價不是一個能力很強的人，但我有一個天生的特長就是‘識人’，最喜歡做‘伯樂’，我和一個人談話15分鐘我就能對一個人的特點和能力有一個基本的判斷，這么多年的實踐證明很少會走眼。識人，善任，給他們難以拒絕的待遇，然后授人以漁，幫他們‘選方向，定戰(zhàn)略，建團隊’，把公司完善的機制和管理移植過去。因為公司有成熟的管理體系，對人才的能力要求就沒有那么苛刻，只有具備某一方面的特長都能得到發(fā)揮。沈陽天華總經(jīng)理毛元慶和青島天華總經(jīng)理史寶山都是‘80后’?！?/p>
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毛元慶：相對于個人資歷，天華更看重個人的能力和潛力，每個人在這里都有機會找到自己的空間和平臺。我是從同濟畢業(yè)后就來到天華，從施工圖所開始干起，半年后被調(diào)往二所作為所長助理，經(jīng)過一年鍛煉后，再次被調(diào)往一所與吳欣合作、磨合，籌備沈陽天華。2014年初，天華成立沈陽公司，柳總親任總經(jīng)理，我作為子公司副總經(jīng)理，趕赴沈陽組建新公司，一年后通過團隊的努力，沈陽公司站穩(wěn)腳跟，我有幸升任總經(jīng)理。沈陽公司剛成立時只有三個人，現(xiàn)在已成為東北區(qū)域方案及全過程設計能力最強的設計公司之一。
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在天華，對人才的培養(yǎng)并沒有固定的模式，像我，經(jīng)歷不同的工作崗位，多次被賦予超出經(jīng)驗范圍的工作，這促進我不斷激發(fā)自己，不斷向領導、同事們學習，才有機會成長。短時間內(nèi)授予很高的權(quán)限，同時承擔更大的壓力，估計也只有天華有這樣的魄力，我感到非常幸運和感恩。
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史寶山曾在另一家設計企業(yè)做市場，進入天華后轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣藛T。去年12月，天華收購青島一家甲級設計院青島易境工程咨詢有限公司，這是近十年天華第一次高規(guī)格收購設計院。他作為子公司總經(jīng)理被調(diào)往青島，負責兩家公司的架構(gòu)調(diào)整。經(jīng)過半年的融合，青島天華初具雛形，于2017年5月26日正式更名為青島天華易境建筑設計有限公司并舉行了盛大的開業(yè)儀式。
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史寶山：天華的企業(yè)文化是大愛，即真實地評價一個人的價值，讓每個人都發(fā)揮出潛力。對人的管理不同于管工廠生產(chǎn)，比較復雜，而天華找到一種簡單的方式——易。在一個崗位上待久了容易喪失競爭力，天華是把人才放在不同的平臺經(jīng)歷不同的歷練，使其盡快成熟起來。
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徐凱：我去年才加盟天華，此前10年，在IBM與安永，為民營企業(yè)客戶做戰(zhàn)略咨詢。過去幾年，在為天華做戰(zhàn)略咨詢時，對天華有了深入的理解。我們天華有三個非常明顯的卓越企業(yè)的特質(zhì)：第一，做事的理念是，選定方向后，“簡單事重復做”，長期專注，有戰(zhàn)略定力。第二，自上而下都采用“小股操盤”的體制機制，很好地實現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人的長期激勵與自我激勵，成功達成股東和職業(yè)經(jīng)理人的共贏。第三，核心價值觀是“己欲立而立人，己欲達而達人”，把員工持續(xù)成長放在第一位，這并不是口頭說說與紙上寫寫，而是真真正正體現(xiàn)在從高管到一線的整個管理團隊的日常管理行為中，落實在公司的各項規(guī)章制度中。
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下圖為2016年鯤鵬獎頒獎儀式(注:鯤鵬獎是天華表彰優(yōu)秀員工的最高榮譽獎）
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提升： 通變致久 ?智融結(jié)合
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所有創(chuàng)業(yè)企業(yè)在一步步發(fā)展壯大的過程中，肯定會遭遇瓶頸,天華也經(jīng)歷過挫折和迷惘。但公司的決策層都能審時度勢，一次次度過危機，持續(xù)發(fā)展，充分體現(xiàn)了天華的“易”文化。具體來講，天華有三次大的管理和戰(zhàn)略調(diào)整。第一次是2005年，公司對內(nèi)部組織架構(gòu)、激勵機制和管理流程進行了調(diào)整，實施“三線分離”管理模式，使公司由小型設計公司順利過渡到中型及至為大型公司建立了基本框架。第二次是2008年，面對金融危機，公司逆勢而動，利用行業(yè)不穩(wěn)定的契機實施大規(guī)模招聘，為公司增加商業(yè)綜合體、辦公等住宅之外的市場做好人才儲備。第三次調(diào)整就是近兩年所做的智融結(jié)合，向科技、資產(chǎn)管理版塊的延伸。
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第二輪的調(diào)整主要為業(yè)務提升，從2008年開始，天華不惜代價拓展公建市場，近10年時間結(jié)果已然顯現(xiàn)，行業(yè)對于天華的形象已不只是“住宅設計專家”，而是一家國內(nèi)領先的具有較強綜合設計實力的建筑設計公司，目前已有（萬科七寶廣場、蘇州高新區(qū)文體中心、瑞虹月亮灣、華潤石家莊萬象城）等標志性項目，在業(yè)內(nèi)樹起了口碑。業(yè)績有了，更重要的是人才也培養(yǎng)出來了，市場也廣泛認可了天華的商業(yè)綜合體、辦公、養(yǎng)老等新業(yè)務領域的設計實力，標志著創(chuàng)意版塊的成功轉(zhuǎn)型和提升。目前天華全國業(yè)務中公建占比1/3，上海業(yè)務中公建占到一半。對未來的發(fā)展，天華把對標的目標瞄準了國內(nèi)外一線、品牌的設計公司。
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這一輪調(diào)整還包括全國化和多元化布局。從2001年開始設立外地子公司，最早的嘗試是北京和深圳，由于經(jīng)驗不足，品牌不足，人才儲備不足，都遭遇起步不順。不過，天華并未就此止步。堅持之下，到最近幾年，深圳、北京、成都、重慶、沈陽等子公司都成為了當?shù)孛星懊┑脑O計公司。與此同時，規(guī)劃、室內(nèi)、景觀等業(yè)務也堅持開拓。值得一提的是，天華目前的子公司全部都是全資、直設的，總經(jīng)理、總建筑師直派，與上海母公司體制機制相同，根本區(qū)別于市場上大量的掛靠、加盟公司模式。
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第三輪的調(diào)整主要基于多品牌化和業(yè)務模式的多元化（見附圖）。在2016年底，天華提出進入天華2.0版，這種自我更新迭代的背后是什么樣的動力，又有什么實質(zhì)性的變化？
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易衡下屬潛山生物質(zhì)能源工廠
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柳玉進：對于設計公司來講，要顛覆式創(chuàng)新是不太可能的。提出2.0版這個說法的目的是給員工一種信號：天華要繼續(xù)攀登，邁上新臺階。核心的變化主要在于業(yè)務版塊的多元化和實施集團化管理。當下行業(yè)背景發(fā)生了很大的變化，天華肯定要與時俱進，應勢而變。目前天華業(yè)務結(jié)構(gòu)已形成創(chuàng)意、科技和管理三大版塊，六大品牌，除天華品牌之外，分別是對標國際一線設計品牌的易愛迪，開拓VR科技運用的易術家，致力于新能源領域的易衡，專注于環(huán)境保護領域的易湃，深耕在資產(chǎn)管理領域的邁卓。希望通過這些舉動，一方面為天華豐裕的資金尋找出路，另一方面通過業(yè)務結(jié)構(gòu)的多元化，通過投資、運營帶動設計服務的價值提升，帶來品牌升值。另外，根據(jù)目前多版塊、多品牌、多地域的現(xiàn)狀和發(fā)展思路，順理成章實施集團化管理。根據(jù)中國的發(fā)展狀態(tài)，新能源、環(huán)保是朝陽產(chǎn)業(yè)，科技板塊在這方面研發(fā)和布局。資產(chǎn)管理通過聚集社區(qū)商業(yè)的投資、設計、招商和運營，在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，打造全過程服務。目前也已有金橋佳鄰坊、In?Park等幾個成功運營的項目。
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此外天華還有不少新的嘗試，比如武漢的共享中心，把施工圖業(yè)務集中，通過全BIM的形式，完成施工圖的標準化、模塊化，提升效率，也與實施EPC、工業(yè)化裝配式建造建設模式相適應。傳統(tǒng)在業(yè)內(nèi)普遍不受重視的施工圖也走出了新的模式。
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中國當下的房地產(chǎn)開發(fā)在行政手段強力干預下，黃金二十年成為過去時，熱度正在從一、二線城市向三、四線城市傳遞，開發(fā)商的集中度大為提高，跟隨他們的腳步走向全國市場。目前天華的主要增長策略就是支持子公司的發(fā)展，而且是有質(zhì)量地、穩(wěn)定地增長。
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張懌：在天華的區(qū)域子公司中，深圳、武漢、北京、成都等子公司都是比較早設立的，目前產(chǎn)值量級在1億元左右。我們制定的發(fā)展目標是成立十年的子公司，要么在當?shù)刈龅角叭醋龅?億元產(chǎn)值，二選一。對于子公司，天華主要是采用戰(zhàn)略管控的模式，也就是總公司與各子公司總經(jīng)理一道制定戰(zhàn)略目標，提出愿景和發(fā)展方向。由于發(fā)展迅速，人才跟不上，鼓勵上海的人才回到家鄉(xiāng)所在地安居樂業(yè)。具體的解決方案是用聯(lián)合體形式，即上海的一流方案團隊+區(qū)域子公司的方案深化+施工圖團隊，在一個總公司副總建筑師的領導下，高度協(xié)同、密切配合的工作模式。
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未來： 志存高遠 ?基業(yè)常青
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在社會、經(jīng)濟和行業(yè)轉(zhuǎn)型期到來之際，企業(yè)要因時而動，應勢而為，通變才能致久。對于下一步的發(fā)展，天華董事會及管理團隊一直在思索。目前的新布局有些已比較成熟，有些也還在探索中，可以支持大膽嘗試的前提是創(chuàng)意版塊的持續(xù)發(fā)展。雖然已實現(xiàn)從住宅向全方位建筑設計市場的轉(zhuǎn)變，并把目標鎖定一線國有大院和境外公司國內(nèi)機構(gòu)，但要真正實現(xiàn)超越，任重而道遠。
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董浩風：天華創(chuàng)立的時候做了五年、十年的打算，當時非常有信心把天華做成全國一流的有一定規(guī)模的設計公司，但是具體能做到多大，十年后會如何，真的沒有想那么遠。開始是要生存，之后是要活得有質(zhì)量，再后來才開始提出要有想法、有品牌，到今天二十年，必須要為天華的未來做打算。好在柳總和天華的管理團隊危機感很強，這么多年一直自我加壓，經(jīng)常晚上睡不好覺，總在思考公司的發(fā)展。有這樣的企業(yè)家才是可以基業(yè)長青的。
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柳玉進：天華不斷擴張的一個目的是為了給更多的人才提供施展的平臺。我覺得自己一直“有理想”，總是不斷樹立新的目標，給自己提更高的要求。天華論語中有“志存高遠”。我認為，人人都需要有遠大的目標，人生才會不斷努力，持續(xù)有激情，才會幸福、快樂！
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樂星：天華的管理團隊是一個執(zhí)行力非常強、很高效的團隊。柳總成功最重要的因素是自我的推動力。他是永不滿足現(xiàn)狀的，這是作為管理者最重要的品質(zhì)。
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作為董事會成員，對公司未來的發(fā)展我們也有很多設想。但天華的發(fā)展一個很重要的問題是代際轉(zhuǎn)換、如何傳承的問題。智力型公司邁過這步很難，跨過后才能做百年老店。還有一個問題是，未來必須持續(xù)提升設計品質(zhì)。這么多年，天華與國際一流的公司相比，服務深度和品質(zhì)還有差距，即便是住宅，其實也還有提升空間。
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黃鼎業(yè)：天華作為一家民營設計公司，這些年一直是利稅大戶，培養(yǎng)了很多人才，提供了諸多優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，為社會提供了這么多的就業(yè)崗位，很令人自豪?，F(xiàn)在設計市場“僧多粥少”競爭加劇，我們要認清形勢，齊心協(xié)力，走多元化全面發(fā)展之路，做到人無我有，人有我優(yōu)。要順應形勢，積極關注“一帶一路”國家戰(zhàn)略，嘗試走出去，同時也要不斷提升設計質(zhì)量和品質(zhì)，吸引到國際設計人才的加盟，強化天華的“國際化”水平，希望有朝一日能在世界設計舞臺上與國際知名公司同臺競技。
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當城市化進程進入到一個相對高點，建筑行業(yè)必將從“朝陽”變?yōu)椤拔绾笮标枴币灾恋綄淼摹跋﹃枴?，任何行業(yè)和組織都有其生命周期和成長軌跡，誕生、成長、成熟達到高峰之后是衰退還是再生，能否越過那個拐點非常關鍵。設計企業(yè)當下思考最多的三個選擇方向分別是提升、轉(zhuǎn)型和跨界，“二十歲”當是朝氣蓬勃的“青年”天華，提升一定是主旋律，轉(zhuǎn)型和跨界在科技和資產(chǎn)管理版塊提早布局則是未雨綢繆，既能兼顧當下又積極謀劃未來，相信自然會基業(yè)長青。
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文中出場人物列表
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黃鼎業(yè)：天華集團名譽董事長
趙允良：天華集團董事長
樂 ? 星：天華集團副董事長
董浩風：天華集團董事
柳玉進：天華集團董事、總經(jīng)理
張???懌：天華集團常務副總經(jīng)理
蔣???齊：天華集團副總經(jīng)理
易海貝：天華集團副總經(jīng)理
徐???凱：天華集團副總經(jīng)理
毛元慶：沈陽天華建筑設計有限公司總經(jīng)理
史寶山：青島天華易境建筑設計有限公司總經(jīng)理
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本文轉(zhuǎn)載自公眾號“建筑時報”
《建筑時報》是國內(nèi)公開發(fā)行的中國建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)報，是行業(yè)的權(quán)威性媒體?！督ㄖr報》以“忠誠于建筑業(yè)”為社訓，在推動傳統(tǒng)媒體與新興媒體融合發(fā)展的過程中，《建筑時報》依托報紙的品牌優(yōu)勢，深度重塑建筑行業(yè)的特色文化，實現(xiàn)包括報紙、微信、網(wǎng)站等多種載體一體化運營的融媒體發(fā)展模式。通過對內(nèi)容生產(chǎn)進行定制化、專業(yè)化、典型化綜合制作與精準推送，著力于以產(chǎn)業(yè)鏈整合、行業(yè)間聯(lián)合、線上線下結(jié)合為基礎的模式創(chuàng)新，全力打造一個“觀點前沿，資訊更快，視野更廣”的建筑業(yè)全媒體資訊平臺。?
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